在重庆市巴南区，8月6日这天一家摩托车服务店热热闹闹、红红火火的开张了，“摩托有问题 就找左师傅”巨大的横幅赫然醒目。左师傅，重庆人并不陌生。上个世纪80年代也是在重庆巴南区一个叫左宗申的人花5000元钱在巴南区王家坝开了一个摩托车修理店，因为爱钻研，手艺好，人们都称呼他左师傅。就是这个左师傅业已成就了今天全国闻名的宗申集团。一个年销售收入达135亿的企业大老板，如今，左师傅怎么又干回了他的老本行？而且几年内在全国要开到3000家店的规模，难道他有孙猴子拔根汗毛一吹就变出3000个左师傅的神功？让人很是费解。

破解产业困局的更大迷局：“左师傅”

回顾宗申集团全球经济危机后遇到的种种困顿，在摩托车行业很有代表性。2008年11月，宗申的订单骤减60%，企业感觉就像是急刹车；去年11月，宗申集团以往安排任务满满的员工开始闲置，生产线开工不足，且在集团内部蔓延；特别是今年国Ⅲ实施，产品因增加了零部件成本增加，加之生产原材料价格、人力资源成本上涨等都对企业成本上升，利润空间被压缩；行业整体价格上调，涨价了，买车的人自然就少了，销售下滑，国内摩托车行业企业压力倍增。
重重困境和压力下，宗申集团强烈意识到企业的出路：在产业升中谋求发展。

回到前文提到的左师傅家店开业，谜底1，此“左师傅”是宗申集团着力打造的“中小型动力第三方销售服务”品牌，而非彼左师傅；谜底2，重庆市巴南区这家“左师傅”是宗申集团从制造型企业向制造+服务型企业转型升的里程碑和标志之一。

记者在网上看到，家左师傅开张多家媒体题为“左师傅工厂店开业”的广泛报道，一财经媒体还以“宗申动力调整9亿融资方案 4亿增资左师傅公司”为标题透视资本走向，《证券时报》记者更是将资本与产业转型对接，报道题为“宗申动力：寄望‘左师傅’转型综合服务”，应当说以一个财经媒体人的新闻敏感性“嗅”出了一个重大主题：传统制造业产业转型升。

然而，物理空间上的“左师傅”连锁店是否能称其为“模式创新”？建立摩托车维修服务连锁店就能实现“产业转型升”吗？

与此同时，维修服务的成本问题、库存问题、物流问题、连锁店的财务管控问题、3000家店的客户信息管理、多品牌配件的协调配送问题、总部对区域中心/直销店/合营店/加盟店的管控等问题，伴随着每一家“左师傅”的开张一系列难题将纷至沓来。

正所谓：外行看热闹，内行看门道。

同样遇到产业发展困顿，凭什么宗申集团能破解产业谜局？凭什么宗申“左师傅”可以“定义”为传统产业转型升、向制造服务业转型？

答案只有一个：信息技术支撑宗申产业链垂直整合实践—左师傅连锁服务品牌。

如果把信息系统、互联网比作大脑和神经，那么，“左师傅运营管控平台”信息化体系架构就是布局在全国的几千家“左师傅”门店的大脑和神经系统。

“左师傅运营管控平台”+“左师傅连锁店”，终达成的目标：实现模式创新——从制造型企业向制造+服务型企业转型；打造服务品牌——成为中小型动力第三方销售服务品牌。以品牌服务为载体建立宗申自己的渠道。

左师傅动了“中小型动力全产业链”这块奶酪

根据《中国摩托车行业“十一五”发展规划》，全国摩托车及零配件行业企业约4000家，其中整车独立序号公告企业114家，零配件骨干企业约700家，规模以上企业所占比例较低。大部分摩托车及摩托车发动机制造企业没有能力建立规范的营销和售后服务渠道；而且因网络覆盖面不足导致了消费者维权成本上升，高价低质、假冒伪劣配件充斥市场，消费者对服务的认可度和价格信任度低，恶性竞争较为严重。

此外，从产业链的角度，我国摩托车配件及维修市场的参与主体主要是小作坊式企业，市场规范化程度很低，行业格局为分散。虽然很多配套体系内的零部件企业曾尝试进入售后维修服务域，却受困于网点的数量覆盖能力和物流保供能力而未能成功。

与此同时，宗申已有营销渠道和网络建设也迫切需要升。宗申在全国内共设立了七个销售大区，共有代理销售公司产品的销售商850余个，基本形成了侧重销售功能为主的营销网络。但是，仍然存在的问题，重销售轻服务，服务体系不健全；并且只服务主机厂，离一线市场有很大距离；售后服务标准欠缺，服务人员少，服务人员技能比较差；无专业的服务店面，无专门的维修服务站，零部件供应不能有效到达客户手上。宗申希望通过“左师傅”项目的实施，加强各个区域网点的人力资源配置，健全售后服务体系，满足现有营销渠道和网络建设升的需要。

从更大的中小型动力产业看，第三方服务品牌少且整个行业服务水平和能力都很差。

记者在采访宗申产业集团核心子公司重庆宗申动力机械股份有限公司信息部部长江文的时候，他举了一个例子，农忙季节用户报修的一个火花塞成本仅10元，但是维修店修理费要加200元，这种乱要价的现象比较普遍，即便是原厂家也无法干预和控制。江部长还介绍说在中小型动力行业基本上没有一家成规模、成功运营、有号召力的服务企业，产品服务市场混乱。

多年的经营，宗申在中小型动力行业的技术、配套资源等方面积累了一定的优势，由此，宗申集团准备打造的“左师傅”产业，不仅仅服务宗申，而是打造一个第三方服务品牌：“左师傅”——中小型动力全产业链售后服务产业。据江部长介绍，目前“左师傅”已有3家店正在运营中，年内将扩大到50家规模，终达到3000家规模。

一方面，摩托车维修产业这块奶酪很大，市场具有较大的增长潜力。但同时，包括摩托车行业比较知名的产品的售后服务市场都很混乱，至今没有形成有规模的企业。宗申试图通过“左师傅”品牌店使得无序的中小型动力服务行业更规范、健康有序发展。

另一方面，摩托车制造行业利润构成中，制造仅占20%左右甚至更低，但是，售后服务的利润却占到了40%或更多。宗申通过“左师傅”服务项目和连锁店这个载体建立行业和产业渠道，打通从制造到服务产业链，把控摩托车产业链的高端利润环节。

把控摩托车产业链的高端，其核心在于产业链的垂直整合理念。从中间产品向产业链的上下游整合，将产业风险大限度地控制在自己手中，这就是垂直整合的精髓。

产业整合带来的影响是深远的。此番动作将直接催生出一个以摩托车、机车动力为核心的强势经济体，而这无论是对于拉动区域经济发展还是满足消费者“一站式”的消费需求，都行之有效。

记者在宗申集团采访和参观的过程中，宗申集团CEO助理付刚总结到：“左师傅是宗申按照产业链和垂直整合的思路开展的一项工作，左师傅的目标是整合中国在摩托车以及小型机械、农机目前在中国散、乱、差不成规模的局面，我们认为这也是一个市场商机，开展这样的工作利用宗申在这方面的技术优势、智能优势、渠道优势，构建一个覆盖维修保养、销售、二手回收等全产业链的商业模式。”

“左师傅，实际上想打造一个涵盖通机、摩托车发动机、摩托车、电动车域的4S品牌连锁店。”付刚补充说。

连锁店+运营管控平台（ERP/DMS/CRM）=左师傅

从宗申产品的支持服务业务看，“左师傅”的前身是宗申机车下属的独立核算公司——零部件配送中心做机车的配件和售后服务业务。现在，宗申“动力”作为大股东，宗申“机车”作为小股东，将“左师傅”独立出来单独运作，至此，宗申集团全部的配件、售后服务业务均交付给左师傅运营。

再从运营管理体系架构看，左师傅与汽车4S店相像，但又不同。汽车4S店管理与整车企业没有太多的关联，大多实行独立的业务管理和管控，而且品牌单一。左师傅的管理架构，是在总部下面设立区域中心、直营店、合营店、加盟店，这种多区域、多层、多店面的复杂营销管理模式在国内并不多见。

与此同时，由于“左师傅”打造的是“第三方中小型动力销售服务品牌”，因此，左师傅维修服务不仅限于宗申产品，更多的是其他品牌产品的售后服务支持业务。例如，业已运营的江津店服务于多品牌产品。

由此，左师傅连锁经营对于信息化的要求非常高，满足“第三方中小型动力销售服务品牌”的管理需求，成为“左师傅运营管控平台”规划的大挑战。

“左师傅平台”必须解决的两大问题：先是渠道的快速响应：物流过程复杂、信息量大，如何实现高效协同反应、物流快速响应；其次是财务管控：未来，设计建立3000多家店面，财务、物资如何管控。并且，要求信息系统从底层客户——加盟店——区域中心（片区）——直营店——合营店——左师傅总部，实现整个闭环式管理。

左师傅系统中运行的很庞大的数据将不再完全属于宗申，更多的是第三方数据，将服务整个中小型动力产业链的销售、服务和运行。

基于支持3000多家直营、合营和加盟店面的规划，以集团的角度搭建左师傅IT管控模式，“左师傅运营管控平台”系统包括：ERP+CRM无缝集成的一体化解决方案。即无论是左师傅总部或是旗下的区域运营中心、合资店等与业务相关的所有操作都集成在CRM系统中，其主要包括各门店向总部的要货、各门店的自主采购、各个网点的库存管理、客户档案管理、维修管理、客户关系管理等；所有与财务相关的数据皆集成到ERP系统中。平台体系架构的实现，将支撑左师傅对3000家、任意品牌摩托车配件、农机配件、动力产品的售后支持服务。江部长介绍说，目前，信息系统尚处于咨询、建设阶段。

一方面，宗申集团组织架构的调整，将原来宗申机车公司下的零部件配送中心变为由宗申集团控股与发动机公司、通机公司平的分公司，有效促进了“左师傅”新的商业模式形成；另一方面，以ERP+DMS+CRM为基础的“左师傅运营管控平台”集成解决方案信息系统也将有效支撑“第三方中小型动力销售服务品牌”——左师傅。

记者在网上搜到“左师傅品牌招商”介绍的页面，宗申为左师傅品牌服务提供的支持包括：品牌支持、零部件支持、库存优化支持、培训支持、推广支持、信息支持、管理支持、发展空间等。其中零部件、库存优化支持等都必须依赖信息化才能有效达成。特别是，信息支持，左师傅搭建的公共信息平台，将使质量信息、用户档案、销售情况、服务运作、用户需求等实现无障碍传输。同时，左师傅承诺的管理支持充分体现企业管理的信息化优势、大型企业信息管理的优势。左师傅推广机构将利用广泛的信息渠道，统计分析待业相关业务经营数据，进行归纳与分析比较，为加盟店经营提供决策信息。

渠道高效+财务的管控+管理的复制，要求必须用信息化支撑左师傅运营。

区域中心是管控中心。直营店、合营店，每一个店面都是一个是利润中心，独立核算。因此，在信息系统中作为一个独立核算的单元而设置单独的代码，实现收支管理，各类成本、利润“归口”。对其财务、利润状况须了如指掌。而加盟店，类似于左师傅的贴牌，没有财务往来关系，使用宗申的配件进行产品维修。针对加盟店，“左师傅”系统主要管理库存配件的收发存、客户信息和档案及维修记录等。

左师傅管控平台包含资金流、信息流和货物流三大系统，覆盖配件计划、订货分销、收发存管理、成本管控、财务管控、CRM、会员管理、B2B平台等管理应用。

探索、固化“左师傅”运营模式

如同前文提出的一个疑问：物理空间上的“左师傅”连锁店是否能称其为“模式创新”？建立摩托车维修服务连锁店就能实现“产业转型升”吗？

我们还是要再次追问：左师傅的商业模式，或者说盈利模式是什么？

是价格？是技术？还是增值服务？其实，宗申集团也一再拷问、探索左师傅的盈利模式，试图找到一个“点”——盈利模式的突破，带动左师傅整体产业发展。

与此同时，左师傅连锁店的建设与左师傅管控平台的搭建相互关联、相互制约和相互促进，已经形成不可或缺的“利益共同体”。一方面，左师傅盈利模式的缺失不仅仅制约自身的发展，问题的关键还在于，制约了左师傅管控平台的搭建和运行。另一方面，信息系统滞后将影响着连锁店的发展规模和有效运营。

作为企业的CIO，在采访过程中，江部长一再表示，左师傅先在西南六省重庆周边展开，力争达到开店一家、成功一家、可控一家。试图在此过程中达成品牌号召力，形成麦当劳、肯德基式的滚动发展模式。在逐步建店过程中探索和找到“左师傅”的盈利模式。并且通过几十家开店的过程，梳理、优化业务流程，找到成熟的运营模式，终固化在信息系统中，后续将快速、稳妥推进。

就信息系统的搭建和应用而言，因为，营销体系布局在省市、区县、乡镇，信息系统的“前台”主要是设在县城中的直营店、合营店应用，以及设在乡镇加盟店在使用，而店面“客户”的信息化应用基础、能力和水平参差不齐，如果前台复杂就无法使用。如何将ERP+DMS+CRM的信息系统推广到几千家连锁店？而前台仅仅是简单的信息录入和业务单据，但是，后台对资金流、信息流的设计，对资金、信息的管理要求却很高。因此，前台简单，后台严谨，就成为左师傅信息系统搭建的高技术标准和要求。

摩托车产业链的渠道建设的关键在于抓住客户，客户信息就是重要的资源，包括维修摩托车客户、农机维修的客户信息等。通过系统中产品定期保养的短信提醒、维修保养后的客户回访，也包括客户生日祝贺短信等客户个性化服务，达成信息系统建设提高服务层次和能力，将潜在客户变成真实客户，继而成为产品和企业的忠诚客户。因此，信息系统实现对渠道和信息的把控，并实现利润大化，CRM系统建设至关重要。

在采访过程中江部长告诉记者，“左师傅”信息系统将历时五至六年的建设，其资金投入估计将达到上千万。左师傅项目主要借助第三方资源与合作，一方面打造左师傅系统，另一方面，建立行业企业成熟的信息化解决方案。同时，他也明确表示，目前“左师傅”系统面临较大的挑战：先，由于左师傅的业务模式没有定型，因此，业务流程和组织架构，经常性会发生变化。其次，配件的编码。作为“第三方服务”的信息化体系架构，有不同摩托车、动力的品牌，系统中的编码有重合部分，但是更有各有不同的编码，如何建立标准，怎样进入统一的信息系统？如果没有统一，同一种零部件、配件，在信息系统中可能形成几个甚至几十个不同的编码，为后续配件的配送、管理将带来大的问题和隐患。例如，已经开业的江津“左师傅”，主要业务是其他品牌的产品售后服务，所以，编码与宗申原有的配件编码完全不同，很难实现配件的集中管控。

宗申信息化与信息化宗申

海尔集团董事局主席兼席执行官张瑞敏先生在近的一次演讲中说过一句话：“要想明天成为信息化企业，今天就必须做好企业信息化”。

记者在宗申集团的采访过程中，通过左师傅服务模式看到在整个产业链之下，宗申正在由制造型的企业向生产型服务业进行转型，由过去的单一卖产品向卖整体解决方案进行转变。而信息化成为其产业转型升至关重要的工具和手段。

江文总结了信息化带给宗申的价值，先，订单过程的全程监控，支持销售订单的全过程跟踪、检查，让订单的执行过程高效、透明、可控；其次，降低运营成本，高效协同的多工厂制造、科学合理的物资管理、有针对性的质量管控等都一定程度降低公司的运营成本；第三，伙伴双赢：通过高效的上下游协同平台使订单快速响应；供方的库存及生产安排更为合理，库存水平降低，真正实现上下游合作伙伴双赢；第四，提供强有力的数据支持：计划执行率、安全库存满足率、发货满足率、自制件齐套率分析；第五，管理的固化及快速复制：实现公司多年管理思路的优化、整合后落地运行，并实现管理从人治到法治。

“建立一个全方位的信息化管理创新平台”是宗申信息化建设的总体目标。宗申多年的信息化建设已经实现了步，即企业内部全面整合，由此提高了生产效率、降低了运营成本；实现了第二步，即产业链上下游横向整合，由此达成高效协同、快速响应；正在走向第三步，即产业链垂直整合：左师傅平台，以此支撑宗申集团由产品制造向服务转型。

面向未来经济和发展，全球化的服务才是利润丰厚的一部分。向制造业微笑曲线高端转型，宗申明确了投资策略，全力将左师傅打造成产业链服务的商业模式，而IT系统的搭建将有力支撑宗申转型升。