北京住总集团有限责任公司(以下简称北京住总)的大厅里摆放着一个巨型的地球仪，地球仪上不少国家和地区的位置标注着住总集团的Logo，这意味着北京住总在这些区域都有相关业务开展。

目前，北京住总拥有7个事业部和20余家二单位，合并报表企事业单位近70家，资产总额200多亿元。2010年完成企业综合经营额150多亿元，超额完成“十一五”发展规划目标；同时，在经营额上力争 “十二五”末达到300亿元，在地区业务分布上，也提出了新目标。

帮助企业超额完成经营目标并实现管理升，同时支撑企业未来战略发展，北京住总的信息化平台发挥着重要作用。从2008年开始，北京住总就围绕集团财务管理系统升的信息化项目建设展开深入应用。近日，本报记者对话北京住总集团总会计师、高会计师周伟，交流集团财务管控系统建设和应用的经验，并就地产行业信息化未来发展方向和趋势等问题进行了探讨。

全面实现资金可控

《计算机世界》：信息化是企业转型与发展的支撑平台，在“十二五”期间，北京住总的发展目标和战略转型是什么，信息化如何支撑企业的目标和转型升？

周伟：北京住总在“十一五”后期及“十二五”规划中提出了调整结构的任务：即达到2个“532”目标，房地产开发、建筑施工、商贸和生产性服务业综合营业额结构比例从3:5:2转变为5:3:2；市场布局从以北京为主转变为北京市场要占到50%，北京外的国内市场要占到30%，国外市场要占到20%。北京住总将构筑以工程总承包、轨道交通建设带动房地产建筑施工、专业化施工的建筑业板块发展格局。

房地产企业是资金密集型行业，所有业务都与资金密不可分。未来几年，住总集团将有选择地增加高端持有型物业的数量，不断提高固定资产的保值性、增值性、收益性，逐步改变资产结构，培育稳定的现金流来源。

在转型和调整结构的思路下，北京住总从2008年开始集团财务信息化建设，就是要让集团财务“可看”、“可管”和“可控”，并且通过财务域的信息化应用全面带动整个集团的信息化进程，从而提升集团的科学和制度化管理水平。

《计算机世界》：在实施财务系统之前，北京住总信息化是处在怎样的情况，为什么强调“可看”、“可管”和“可控”？

周伟：强调“可看、可管、可控”是因为北京住总20多家下属企业会同时开工建设几十个项目，项目涉及国内和国外。实施财务一体化的目的就是要做到可以掌握所有子公司的财务状态，看清资金往来、项目投资、资金流向等，关键的是可以把所有的资金管控起来。

北京住总的信息化水平是随着整个社会的信息化进程而推进的。1987年，北京住总开始实施初会计电算化，用的是长城0520微机。1995年左右，北京住总又开始实施财务信息化，使用的是单机版，数据依靠软盘进行交换。此次实施用友的NC集团一体化财务系统，在功能、应用效果、范围、广度和深度等方面的变化都是革命性的，跨全球通信网络，覆盖全部子公司，包括境外公司。

以集团财务为主导

《计算机世界》：北京住总企业规模庞大，财务管理千头万绪，在推进系统建设过程中遇到过哪些困难？

周伟：北京住总的财务一体化建设和应用，是以集团财务部门为主导推进。集团成立导小组，集团财务部设专职项目组，各下属公司分别有专职财务系统管理人员和资金系统管理员，形成一个具有执行力的组织体系。

先，推进信息化是一把手工程，只要导支持，没有不成功的。

其次，掌握实际需求，对症下药。比如海外成员公司由于通信不畅，在晚间线路好的时候将数据传回总部，数据同步要求是以天为单位，不用实时；对于外币折算核算，采用不同的核算形式，适应新会计准则。

第三，规章制度要跟得上，重视使用和培训。北京住总组织各二公司总会计师培训，使用者用好了，系统才能发挥功能。

第四，团队需要协作，多方进行支持和配合。系统建设得到了北京住总海外部等各部门、实施方用友软件公司及相关人员等的支持和协助。

《计算机世界》：一体化集团财务，包括哪些模块？

周伟：过去，北京住总一直沿用传统电算化方式处理账务，初始设置采取平行设账的方式，即通过科目的层设置，直接平面的来反映核算的需要，数据信息固定在某一特定会计主体上，往往成为信息数据孤岛，财务数据信息对企业经营管理提升有限。

新系统的初始设置采用的是科目+辅助核算的设账方式，应用方式立体化，将具有共性的核算内容通过不同类别的会计档案进行辅助核算档案管理，加强业务处理的规范性、明晰性和针对性。

新系统搭建了住总集团架构图，设立集团账和公司账，建立统一网络平台、统一会计政策、统一核算管理及数据集中监控，确定基础信息平台，搭建规范的财务会计平台。在集团层面，统一北京住总所有成员企业的编码方式，成员企业有惟一号码字段，以前分散建账的会计主体（包括子分公司，项目部）在本单位的代码标识下规范处理，形成层管理，加强所属单位对下会计主体日常会计核算的管控。并实施了总账、固定资产、海外对接、网络报表、合并报表、管理报表、资金管理、银企直连、合同管理、导驾驶舱模块的建设。

打造集团“一本账”

《计算机世界》：作为北京住总集团总会计师，关心什么功能？在实际的业务中有了哪些变化？

周伟：北京住总的营业数值虽然很高，但也存在存款高、贷款高的现象。存贷双高浪费了资源，降低了资金的使用效率。此次纳入资金集中管理项目的25家成员企业共在银行开有各类账户700余个，分布在14家银行，统一管理资金后，可以随时调配资金还贷和支配存款多种投资，激活“沉睡”资金。

还有合同统一管理，有效地将北京住总集团所有合同的订立和后续的合同变更、合同结算甚至合同付款结合起来，为动态成本的确定提供前后连贯的数据支持，依据合同付款提供相关预警信息。其实这样的功能比比皆是，均是“一本账”财务一体化的表现。

但真正做到“一体化”还有距离。这表现在不够精细化管理，如果财务系统能和业务核算、项目核算结合起来，在具体应用中将会做到更加深度化管理。

《计算机世界》：在接下来的一段时间内，系统的优化和应用将是何种状态？

周伟：接下来，可以做的工作很多。我们会继续加强制度建设，用制度保障信息化的继续实施、应用成功。下一步要统一科目。

虽然初期系统已经做到了统一辅助核算方式及内容，整理并规范了财务核算编码体系，包括单位结构、科目、项目、客商、部门、人员、固定资产类别等所有核算相关的档案体系，但是还有挖掘的空间。

未来还要做好数据的继承和分析。现在财务系统展现的数据的利用率不高，未来要将这些数据从抽象的变为具体，让企业高管对现在的开工项目数量、资金往来、资产负债率、存款额度等情况一目了然。

此外还要加强业务核算和监督管理，这是与系统的BI（导驾驶舱）紧密联系在一起的，做到事前监督。例如工程中的有砖、混泥土等建筑材料，如果把这些建筑材料的市场价格随时输入到系统中，就能帮助项目对比盈亏程度，帮助企业掌握市场价格和采购时机。

《计算机世界》：这些都是管理对信息系统的要求，需要用一套逻辑语言表现在系统中？

周伟：现在的问题是如前面所说，房地产行业是资金密集型企业，注重的是资金，如果把资金管起来，企业的盈亏就能表现。但怎么把资金管起来，这就要借助一套系统。实际上我们在选择用友作为实施商的时候，也希望借助系统的管理思想，帮助北京住总完成管理。 虽然现阶段系统应用很好，但不能停留在“账房先生”的阶段，只简单看看收入多少、亏本多少，不会深层次看数字背后的含义。作为财务部门，需要将财务资金系统与一些业务系统紧密联系在一起，分析业务系统中的资金状态，好能做到事前控制，帮助企业管理者从另外一个角度看管理。

归根结底，这就是把企业管理者对管理的需求落实到系统中，如果没有需求，也就谈不上深入挖掘系统，也就谈不上发挥系统的大优点。

采访手记

几年前，北京住总由于资金分散管理，很难控制各区域财务。曾经有一次，一个海外区域的财务出了问题，集团后知后觉，周伟和老总当夜不得不飞赴海外处理事件。这也是住总实施财务信息化的一个重要原因。

周伟是推进财务信息化项目小组的导者，深知项目重要性。他说：“同行业相比较，住总的财务信息化走到了前列，但要说深入应用，住总还有可挖掘的地方。”集团财务系统的下一步，将把BI做好。

在采访中，周伟结合实践，谈了不少管理问题。他说，归根结底是要将先进的管理理念、方法、手段融合到企业管理的各个环节，所以企业信息化建设不是简单的软件应用，必须结合企业管理实际，体现企业管理标准、管理流程、企业文化，通过对信息系统的深度应用，不断积累经验、优化管理、促进管理的持续改进、实现管理思想和管理战略。

没有管理，就没有信息化的未来。这也是本报在采访众多信息化主管之后得出的结论。信息化先为系统服务，后为业务服务，后上升到管理阶段，这也是信息化发展的必然趋势。把握住这个趋势，信息化难道还会被边缘化吗？