1988年，王文京带着自己编写的财务软件下海创业，他的目标是将财务人员从繁重的手工劳动中解放出来，推进中国企业的信息化进程。

而后，王文京又率用友转型管理软件，将中国企业引入全面信息化时代。

用友的成长史，就是中国企业信息化发展的历史。用友的发展与两条社会发展脉络密不可分：一是软件技术革命，一是中国管理的不断升。

王文京小心翼翼地将这两条脉络的关键节点汇集在用友的产品中，执著于“用信息技术推动商业和社会进步”。创业23年来，王文京不仅带用友成长为一个勇敢搏击全球管理软件市场的冲浪者，也为中国软件企业的创新打造出一个可借鉴的样本。

王文京再一次站在企业抉择的十字路口。这也是王文京创业23年来面临的第三次产业变革浪潮：云计算、物联网、移动互联网等新技术浪潮的兴起，再次带给用友机遇和挑战。

过去23年，在技术变革与管理变革的浪潮中，历经多次的得与失，王文京早已悟到：大浪淘沙的时刻到来了。

创新节奏：研究一代，开发一代，维护一代

“把握不住技术潮流，企业很快就会被淹没，尤其是在技术变革时代，技术研发必须要打前锋。”时间回溯到1996年盛夏的一个周日下午，王文京紧急召集用友高层在北京中关村白石桥的小河边（用友公司原址）开会。当时用友面临创业8年来的次危机。

那段时间，一线销售人员集中反馈：中国财务软件市场正从DOS平台加速向Windows平台迁移，由于忽视了PC操作系统从DOS向Windows过度的技术浪潮，在中国财务软件市场排名的用友，遭到了金蝶等以推广Windows3.X平台财务软件为主的厂商的激烈挑战。金蝶凭借Windows3.X平台财务软件迅速攻城略地，成为用户从DOS向Windows3.X升的要选择，而用友研发部门迟迟没有新品推出，在市场上陷入越来越被动的局面。

用友高层河边会议的结论是“不追赶”，直接超越：越过Windows3.X版本，研发基于Windows95版本的财务软件，从技术平台上超越金蝶。

经过10个月的封闭开发，Windows95版本的财务软件成功上市，成为当时市场上具有技术优势的产品。在产品到位之后，用友迅速在全国100多个城市展开大规模的市场推广，渐渐扭转了被动局面。

一次技术升中的迟钝，使得金蝶利用这次技术平台的变革机会，成功跻身中国财务软件市场，成为用友大的竞争对手。此后多年，两家企业一直在竞争中纠缠。

经历了这次阵痛，王文京深刻体会到：“把握不住技术潮流，企业很快就会被淹没，尤其是在技术变革时代，技术研发必须要打前锋”。此后，“持续的产品与技术创新”成为王文京企业经营的一条法则。

但是，事物总有正反两面性。如果过于超前的创新，既占用资源，又有可能无功而返。经过多年摸索，用友总结出一套技术创新规则：创新节奏要保持“研究一代，开发一代，维护一代”：研究一代即研究未来8~10年的主流系统；开发一代是开发3~5年以后、成为主流应用的产品；维护一代主要是指现在销售的主力产品。从创新资源分配上来说，开发一代需要较多的资源投入，维护一代相对来说需要较少的资源，研究一代则需要精英中的精英。三者的资源投入比例是7（开发）∶2.5（维护）∶0.5（研究）。

这条产品/技术创新规则，让用友基本可以握住此后十几年的技术变革浪潮，完成从财务软件向ERP乃至管理软件的转型，以及对当今云计算潮流的前瞻性布局。

创新之本：紧贴客户，客户需求引方向

“管理者应该在公司内多跟那些与客户打交道的人聊天，了解客户的需求和反馈，从而激发出思想的火花。”

2005年的一天，王文京刚下飞机，就发现手机上有一条金国伟半个小时前发的短信。金国伟是上海机床厂的信息总监。那一年，上海机床厂通过招标选择用友作为管理软件合作伙伴。但是，在项目实施过程中，用友的项目负责人出现了变动，这让金国伟感觉不好。当时，金国伟正在北京出差，就向王文京发了个短信表达了自己的感受。

王文京当即就给金国伟打了个电话，在为自己没有及时回复而道歉之后，马上赶到金国伟的住处，当面打电话让相关人员尽快处理。王文京的诚恳让金国伟感到过意不去，但赢得了他的尊重和认可。

没有夸夸其谈的创新战略、没有华而不实的创新理论，创业至今，王文京始终怀抱一个朴素的企业创新理念：“满足客户的需求”。“坐在屋里是判断不出来创新战略的。”王文京曾经对媒体表示。

创业至今，王文京始终坚持的一个习惯是“拜访客户”。在他看来，客户不仅是企业发展的价值来源，也决定着用友在战略方向上的选择和判断。早年他平均每周至少要见两批客户或合作伙伴，如今虽然没有这么频繁，但也会坚持。王文京表示，至今仍然喜欢与那些跟客户打交道的人聊天，如一线分公司总经理、售前人员和实施顾问等，从中了解客户的需求和反馈，从而激发出思想的火花。至于如何分辨出有价值的信息，王文京凭的是经验和感悟。

正是来自客户的需求，使王文京敏锐地找到了“与SAP等国际管理软件厂商”PK的成功路径，这条路径甚至改变了用友的商业模式，使用友从原来卖软件包、卖产品的经营模式，转向客户经营模式，即为用户提供个性化与定制化的整体IT服务解决方案。

上海烟草在信息化上的一个特殊需求，触发了用友客户经营转型的契机。上海烟草每年在信息化投资上亿元，是国内外软件厂商眼中的大客户。但是，由于国际软件厂商如SAP等限于自身市场定位和技术服务能力等原因，在深度服务和后续服务无法满足上海烟草的需要，上海烟草提出希望用友提供一个独立的小团队只为上海烟草服务，这些人甚至要在上海烟草上班。这种类似“IT服务外包”的业务模式，是日本富士通、法国源讯等国际知名IT服务企业的经营模式。

2004年，国内“IT服务外包”业务刚刚启动，王文京决定要抓住这种契机。经过几年的尝试，2008年，用友宣布全面转型客户经营。

在2008年全球金融危机爆发之际，国内很多重要的资源类、制造类企业正在悄然向二三线城市迁移，王文京决定紧跟用户，逆势扩张，不仅在二三线城市纷纷设立子公司，还借助资本杠杆，收购了10多家细分行业的公司，借此获得了在某些原本不擅长细分域的技术能力和客户渠道。基于客户经营理念之下的并购扩张，为用友贡献了超过20%以上的收入增长。

创新雄心：变革中冲浪，中国企业要有引全球的雄心

“2011年有种冲浪的味道，希望我们能够继续抓住这次变革机遇。”

上世纪90年代，海南房地产淘金热让王文京怦然心动，受到多元化经营的诱惑，他带着一笔钱去海南淘金。但是，在起起落落的房地产投机热中，他发现自己的专长仍然在软件业，随后毅然退出房地产业务，专心经营软件业，并立志把用友打造成一个世界管理软件公司。

在管理软件行业，早些年和王文京一起创业的不乏其人；曾经也有不少管理软件公司名噪一时如利玛、创智、速达等。但是，这些企业或者由于内斗而解体，或者错失技术潮流而被淹没，或者内部管理不善而没落，唯有王文京导的用友在大浪淘沙之下坚持下来，成长为全国大的管理软件企业。

“中国企业要有引全球的雄心，”王文京在采访中对《中国经营报(博客,微博)》记者强调。正是这种雄心，让王文京在80年代毅然辞去财政部机关事务管理处的工作，投身中关村的创业潮；也是这种立志高远的雄心，让他与另一位创始人苏启强的和平分手成就了中关村的一段佳话，而当时不少中关村企业因分家而交恶、甚至对簿公堂；也是这种雄心，让他在对待老员工、老部下上显得“相当厚道”，他曾经拿着5万元去探望一位已经离开用友而生病的员工，也曾经投资支持出走创业的老员工；引全球的雄心，让他毅然放弃90年代的房地产投机，专注软件行业。

如今的云计算浪潮，让王文京“引全球的雄心”找到突破的方向。“有种冲浪的味道，”王文京自信地表示：“希望我们能够继续抓住这次变革机遇。”

【高端对话】用友：从“应用层”进入“服务层”

现在正是一个产业巨变的时刻，云计算、物联网、移动互联网等新的技术潮流催生出了许多新的应用和商业模式，对于用友而言，择机而动相当关键。未来王文京会将用友带往何种方向？《中国经营报》记者专程采访了用友软件 董事长王文京。

《中国经营报》：具体来说，云计算带给用友的机遇和挑战是什么？

王文京：从用户的角度来看，云计算的价值是：多、快、好、省（更多服务、更快的速度、更好的应用、服务成本也更低）。而云计算为用友带来三个机遇：一是可以给客户提供更多更有价值的服务，拓展更多业务，如用友现在给企业客户提供支付相关的服务、提供通讯增值服务等。二是可以更方便地扩展全球市场，以往是采用一对一的上门安装软件系统，因此全球业务扩张起来有些繁琐，云计算时代，国外客户可以上网购买用友的服务。三是改变了用友的商业模式，提高中国软件企业的盈利水平。比如对于服务收费业务，通过云模式，用友可以规模化地提供交付服务，上规模地获得服务收入。用友曾经研究过，成功的网络公司的利润水平比软件公司高，其差别就在商业模式上，网络公司靠加服务器扩展规模，而软件公司靠增加人，人的成本比服务器要高。

用友面临着转型的挑战，即从原来的软件包模式转化为云服务模式（不是现场服务的模式），这对我们原来习惯于提供现场服务的业务模式，确实是一种挑战。我们只有拥抱，这个转型是一定要完成、一定要成功、必须要完成的。实际上，我们几年前已经着手布局了，2010年正式发布了云战略，即S+S（用友软件+用友云服务），业务定位是要做saas(基于互联网来提供软件服务的商业模式)+paas(把服务器平台作为一种服务提供的商业模式)，后面还要扩展daas（用数据作为一种服务提供的商业模式）。未来，用友不仅是软件的提供商，也是云服务的提供商，目标是成为亚洲大的企业云服务提供商。

《中国经营报》：创新是一个试错的过程，你怎么看待这个问题？

王文京：创新肯定要容忍失败和错误。从早年的财务软件到第二阶段的管理软件，以及现阶段的云服务，用友经历了多次创新变革，只要对大的技术浪潮、创新节奏把握得比较正确，局部的小失利不影响大势。

《中国经营报》：20多年走下来，你有哪些创新的心得？

王文京：用友有一句话“持续创新，均衡发展”。持续创新是因为IT产业的技术、产业、市场是不断变化的，如果你要存活，就要成为冲浪运动员，必须按照发展的浪潮持续不断创新，不然就掉下去了。我很庆幸在前20年还算冲浪成功，所以第三次创新还需要把握住。

实现持续创新的关键是均衡发展，就是企业一些关键的经营要素，如软件公司的产品研发、营销、服务、内部管理、资本运作，这五个要素要均衡地发展，任何一个有短板，就不成。

《中国经营报》：在用友的发展中，合作是必不可少的，包括与上下游合作伙伴、朋友的合作，凡是与你合作的人，对你的评价都较高，你是怎么平衡合作中的利益分享？

王文京：中国有句老话“和气生财”，共赢是主要。任何事业都不可能靠一个人或一个公司的力量。大家是核心的生态链，谁都有自己的优势和价值，组成一个价值链，才能在利益上实现共赢。